Tietohallintojohtaja, älä luota yksin EA-menetelmään onnistumisen takeena!

Vaikka yritys-/kokonaisarkkitehtuurin (EA) kehittämismenetelmät – ja mallit paranevat ja uusia tulee, niin onnistuminen EA-työssä on ensisijaisesti tekijöistään kiinni. Samoin kuin muussa asiantuntijatyössä, selkeä ja tarkoituksen mukainen toimintamalli ja määritellyt prosessit ovat hyviä apuvälineitä, mutta eivät kuitenkaan tuota yksinään tulosta, jos osapuolten välinen kommunikointi ei toimi ja kehittäjät tekevät huonoja päätöksiä.

Suomessa monet organisaatiot ovat jo tehneet pitkään hyvää EA-työtä, vaikka ovatkin siitä jotain muuta nimitystä käyttäneet tai eivät ole mitään erityistä EA-kehystä tai hallintamallia käyttäneetkään. Hyvä EA-työ pohjautuukin ennen kaikkea tietohallinnon ja liiketoiminnan edustajien onnistuneeseen vuoropuheluun ja organisaation kehityksen kannalta yhteisesti oikein tehtyihin päätöksiin. Loppujen lopuksi oikeat päätökset ovat menetelmiä tärkeämpiä, sillä hyvilläkin menetelmillä voidaan tehdä huonoja päätöksiä.

Hyviä päätöksiä ei saada aikaan, jos kommunikointi osapuolten välillä pätkii ja tökkii. Jopa hieman hämmentyneenä sain todistaa viime vuoden lopulla Tukholmassa Open Groupin järjestämässä EA-seminaarissa kuinka pitkään EA-työtä tehneetkin suuret eurooppalaiset yhtiöt edelleen tuskailivat kommunikaation vaikeuden kanssa. Miten liiketoiminta- ja tietohallintoihmisten voi vuosikymmenien ihmettelyn jälkeenkin olla edelleen niin vaikea kommunikoida keskenään?

Viime aikoina monet tietohallinnon asiantuntijat ovat ennustaneet, että liiketoiminnan kehitys ja tietohallinto sulautuvat yhdeksi toiminnoksi organisaatioissa. Valveilla olevan tietohallintojohtajan tulisikin panostaa nyt tähän vaatimukseen sopivien ”hybridiosaajien” löytämiseen. Mutta ei pidä unohtaa niitä EA-työn menetelmiäkään. Mitä suurempi ja monimuotoisempi organisaatio on, sitä välttämättömämmäksi tulee löytää myös oikea menetelmä, jolla EA-työtä tekevää joukkoa johdetaan ja eri osapuolten välistä kommunikointia helpotetaan. Ja valinnan varaa riittää, jenkkilähtöisiä menetelmiä on ollut pitkään ja ne sekä laajenevat että kehittyvät. Ja kotimaassakin on saatu aikaan esim. julkiselle sektorille uusi JHS 179 –suositus sekä Kartturi-malli korkeakoulusektorin EA-työhön.

Organisaatioiden, jotka käyttävät ulkopuolisia konsultteja EA-työnsä tukena, tulisikin kiinnittää huomionsa siihen, että valitsevat yhteistyökumppanikseen useiden EA-menetelmien osaajan yhden menetelmän tai välineen ilosanoman julistajan sijaan. Siten voidaan varmistua, että organisaatioon valittava EA-menetelmä kyetään mukauttamaan juuri oman organisaation tarpeisiin. Omaan organisaatioon ja tarpeisiin sopivan mallin rakennus on hyödyllisempää kuin yhden mallin orjallinen noudattaminen.

Erittäin tärkeää on sovittaa EA-malli myös muihin ict-kehittämisen ja -johtamisen viitekehyksiin. Liiketoimintojen kehitys ja tietohallinto eivät ainakaan vielä ole sulautuneet. EA-työlle ei voida asettaa suuria onnistumisodotuksia, mikäli alunperinkään ei kyetä kommunikoimaan liiketoiminnan kehittäjien ja esimerkiksi CoBIT:ia, Prince2:ta tai ITIL:iä hyödyntävien ict-ihmisten välillä. Luonnollisesti tärkeää on myös, että EA-työ perustuu vahvasti organisaation strategiaan ja liiketoimintamalliin. Siten myös ylin johto ja strategiakonsultit pitää saada samaan joukkueeseen pelaamaan samaa peliä. Yhteisellä kielellä ja yhdessä tehtyihin päätöksiin on sitten helpompi sitoutua.

Petteri Venola Petteri Venola on kokenut tietohallinnon sekä liiketoimintamallien kehittämisen asiantuntija. Suuryritysten järjestelmäarkkitehtuurin kehityksen sekä pienten asiantuntijaorganisaatioiden johtamisen lisäksi Petteri tuntee hyvin julkisen sektorin toimintamalleja. Koulutukseltaan Petteri on tietojärjestelmätiedettä sekä markkinointia pääaineinaan lukenut kauppatieteiden maisteri.